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En Flybondi reconocieron que evaluaron cerrar la compañía: cuáles son ahora las perspectivas de la low cost

Con 16 años de experiencia en el área comercial del sector aeronáutico y turístico, a Sana, lo esperaban varios frentes de batalla. En su nuevo cargo, le tocó atravesar días decisivos para el futuro de la compañía, donde se puso en juego la continuidad de su operación, según reconoció a Apertura.

Se enfrentó al desafío de adecuar su estructura para reducir aún más los costos, con el fin de sostener el negocio, mientras sus aviones permanecían en tierra. Debió idear nuevas formas de generar ingresos, en un momento en el que la demanda era prácticamente nula y casi ocho meses sin operación.

A continuación parte de la nota con Apertura:

-En su momento, se habló de una eventual venta, una fusión con otra aérea e incluso de un cierre con la salida del país. ¿Barajaron alguna de estas posibilidades o las estudian en la actualidad?

-Todos vimos lo que fue 2020. Desaparecieron empresas históricas y se fusionaron otras. Discutimos en un momento si la solución era cerrar la compañía. Nunca se resolvió ese desenlace. Pero fue una opción que se analizó, aunque la evaluación duró muy poco. Cuando se descartó la posibilidad de una salida en abril, trabajamos en dejar de pensar en cerrar. En mayo, pusimos en marcha un plan muy estricto de costos. En junio, implementamos acciones agresivas y, en la primera semana de julio, vendimos más tíckets que en el Hot Sale de 2019, que había sido un éxito rotundo, después de cuatro meses de cuarentena y con la incertidumbre de si se podría viajar. Fue un año de toma de decisiones fuertes. En eso, se basa la resiliencia.

-¿Jugó a favor contar con un modelo low-cost en este contexto?

-El modelo low-cost tiene como ventaja, respecto de las grandes aerolíneas, una caja más controlada. Tenemos las finanzas más rígidas, con lo cual, hay una posibilidad de aguante mayor. Resguardamos a la marca en el mercado porque el objetivo era soportar, para enfocarnos en la generación de ingresos, cuando pudiéramos volver a sacar la cabeza a flote. Es como respirar bajo el agua para, luego, tomar impulso.

-¿Cómo ven los inversores a la Argentina? ¿Se mantiene vigente el respaldo?

-Los inversores ven demasiado riesgoso al país. Desde el punto de vista económico, lo observan con intranquilidad y cierto ruido. Pero siguen apostando por la empresa, no se quieren ir porque consideran que Flybondi tiene potencial para crecer. Nuestro trabajo fue generar confianza. También, recibimos el apoyo de los proveedores y el respaldo de nuestros clientes en el peor momento, incluso, con el enojo que hubo por la imposibilidad de viajar. Entienden hacia dónde vamos y nos acompañan.

-¿Cómo fue el trabajo conjunto con el Gobierno para reiniciar la operación?

-Se reconfiguraron las relaciones entre los gobiernos y las aerolíneas, y el segundo semestre fue un período de mayor acercamiento. Se comprendió que no estaba en juego únicamente el negocio de las aéreas, sino el transporte de las personas. El turismo tiene un peso importante en la economía: representa el 10% del Producto Bruto Interno (PBI) en la Argentina. En 2019, se movieron 14 millones de pasajeros en el mercado doméstico.

-¿Cuánto se logró recortar los costos fijos, tras el ajuste que se realizó en la cuarentena?

-Se redujeron aproximadamente entre un 50 y un 60%. En los costos que nosotros no controlamos como aerolínea, porque son exógenos a nuestra operación y dependen del operador del aeropuerto, realizamos gestiones para que no sean elevados. No obstante, llega un momento no se pueden reducir más. Ahí es cuando hay que concentrarse en ampliar los ingresos, haciendo crecer el mercado y que los aviones vuelen más y viajen llenos.

-¿El contexto de creciente devaluación llevaría a la empresa a aumentar los precios de sus pasajes?

-Trabajamos para que los costos directos de nuestra operación estén controlados y no impacten en las tarifas de los pasajes. Nos esforzamos para que el precio no sea el driver que condicione al pasajero a viajar o no. No puede ser que la gente deje de volar porque el tícket le resulta caro. Debería ser un commodity, como tomar un taxi. Con un promedio de tiempo de vuelo de 90 minutos, el precio del boleto no debería ser la preocupación. El usuario debería pensar en qué hacer en el destino, y no en cómo llegar a él.

-¿Cuál es su perspectiva para 2021?

-Soy optimista. Hay una mayor convicción del consumidor en que es seguro volar y que resulta la manera más eficiente de moverse. Si, a ello, le sumamos que, tal vez, se logre un manejo adecuado de la vacunación, deberíamos alcanzar, en el segundo semestre o el último, una recuperación en términos de mercado. Si todos los actores trabajamos en la misma línea, podríamos tener un 2021 interesante. En algunos países latinoamericanos, como la Argentina, se dio una reactivación peculiar, aunque, todavía, no a los niveles de la prepandemia. Seguimos fortaleciendo la confianza.

Nota completa en Apertura

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