¿Qué le sucede a una empresa cuando un visionario CEO se ha ido? La mayoría de las veces, la innovación muere y la empresa queda a costas durante años del impulso y su marca. Muy rara vez recuperar su antigua gloria.
He aquí el porqué.
Microsoft entró en el siglo XXI como principal proveedor de software para cualquiera que haya interactuado con un dispositivo informático. 16 años después, es simplemente otra empresa de software.
Después de ejecutar Microsoft durante 25 años, Bill Gates entregó las riendas del CEO Steve Ballmer en enero de 2000. Ballmer pasó a ejecutar Microsoft durante los próximos 14 años. Si usted piensa que el trabajo de un gerente es aumentar las ventas, entonces Ballmer hizo un trabajo espectacular. Triplicó Microsoft las ventas a $78 mil millones y las ganancias más que se duplicaron, pasando de $9 millones a $22 millones. El lanzamiento de la Xbox y Kinect, y la adquisición de Skype y Yammer ocurrido en su turno. Si el Microsoft fue la gestión de trimestre a trimestre o incluso año a año, el crecimiento de los ingresos, Ballmer fue tan bueno como se espera de un CEO. Pero si el objetivo de la empresa es la supervivencia a largo plazo, entonces usted podría hacer una mucho mejor argumento de que fue un fracaso como CEO, ya que optimizan las ganancias de corto plazo, desperdiciando oportunidades a largo plazo.
Cómo perder el barco – cinco veces
A pesar de Microsoft el notable rendimiento financiero, Ballmer no pudo entender y ejecutar cinco de los más importantes tendencias de la tecnología del siglo XXI: en búsqueda – Perder a Google; en smartphones – Perder a Apple; sistemas operativos móviles – Perder a Google/Apple; en los medios de comunicación – Perder a Apple/Netflix; y en la nube – Perder a Amazon. Microsoft dejó el siglo xx poseer más del 95 por ciento de los sistemas operativos en los que se ejecutaba en los equipos (en casi todos los escritorios). Quince años y 2 millones de teléfonos inteligentes enviados en el siglo XXI y Microsoft Mobile OS compartir es de 1 por ciento. Estos errores no fueron en algunos tangencial de mercados – Búsqueda, móvil, y la nube eran directamente donde los usuarios de Microsoft se dirigían. Pero un muy inteligente Director General perdido todos de estos. ¿Por qué?
Ejecución y organización de Negocios básicos
No era que Microsoft no tiene elegantes ingenieros trabajando en búsqueda, medios de comunicación, móviles y de cloud. Habían muchos de estos proyectos. El problema es que Ballmer organizó la empresa en torno a la ejecución de sus actuales fortalezas – Windows y Office negocios. Los proyectos no directamente relacionados con esas actividades nunca tomaron en serio la atención de la administración y/o recursos.
Para Microsoft que han abordado las áreas perdidas – Nube, música, móviles, apps – habría requerido una transformación organizativa de una empresa de servicios. Servicios (cloud, anuncios, música) tienen un modelo de negocio diferente. Son muy difíciles de hacer en una empresa que sobresale en productos.
Ballmer y Microsoft ha fallado porque el CEO es un mundo-clase ejecutor (un Harvard grad y de clase mundial de vendedor) de un modelo comercial existente tratando de sobrevivir en un mundo de creciente cambio y la perturbación. Microsoft ha ejecutado su 20th-century business model extremadamente bien, pero faltaba la nueva y más importantes. ¿El resultado? Grandes ganancias a corto plazo, pero menos convincentes las perspectivas a largo plazo.
En 2014, Microsoft anunció finalmente que Ballmer podría jubilarse, y a comienzos de 2014, Satya Nadella tomó a su cargo. Nadella tiene Microsoft organizado alrededor de móviles y la nube (Azul), liberó a la Oficina y Azure equipos desde Windows, mató al teléfono de negocios y tiene una versión de Windows sin el habitual trauma. Y él se mueve la empresa en realidad aumentada y conversacional de AI. Mientras Microsoft probablemente nunca recupere el dominio del mercado que había en el siglo XX, (su modelo de negocio sigue siendo sumamente rentable), Nadella probablemente salvó a la empresa de la irrelevancia.
¿Qué le falta?
CEOs visionarios, innovadores de talla mundial.
Los mejores son ágiles y saben cómo pivote – hacer un cambio sustantivo para el modelo de negocio mientras o antes de su mercado ha cambiado. Los mejores de ellos forman mercados – saben cómo crear nuevos mercados, identificando las oportunidades antes que nadie. Siguen siendo empresarios. arc-2-5
Uno de los mejores ejemplos de un visionario CEO es Steve Jobs, quien transformó Apple desde un nicho computer company en los más rentables de la empresa en el mundo. Entre 2001 y 2008, trabajo reinventando la compañía tres veces. Cada transformación -desde un ordenador nuevo canal de distribución, tiendas Apple, a interrumpir el negocio de la música con el iPod y iTunes en 2001 para el iPhone en 2007 y la App Store en 2008 – manejó ingresos y ganancias a nuevas alturas.
Estos no son sólo las transiciones de productos pero generan nuevos canales, nuevos clientes y nuevos mercados, y el nuevo énfasis en diferentes partes de la organización (diseño pasó a ser más importante que el propio hardware, y nuevos ejecutivos fueran más importantes que los actuales).
Visionario CEOs no necesitan a alguien para realizar una demostración de la empresa de productos clave para ellas. Ellos tienen un conocimiento profundo de los productos, y tienen su propia coherente y consistente visión de donde la industria/modelos de negocio y sus clientes son hoy y donde se necesita tomar la compañía. Ellos saben quiénes son sus clientes, porque pasan su tiempo a hablar con ellos. Utilizan la estrategia de comités y el personal ejecutivo de asesoramiento, pero ninguno de estos CEOs pivot por el Comité.
¿Por qué Tim Cook es el nuevo Steve Ballmer
Y esto nos trae a Apple, Tim Cook, y Apple juntos.
Uno de los puntos fuertes del éxito de visionario y carismático CEO es que construir un personal ejecutivo de clase mundial de operan los ejecutivos (y que inconscientemente forzar la eliminación de cualquier innovadoras de talla mundial desde sus informes directos). El problema está en una empresa impulsada por un visionario CEO, sólo hay un visionario. Este tipo de CEO rodea a sí mismo con extremadamente competente ejecutores pero no perturben los innovadores. Mientras que Steve Jobs corrió Apple, condujo la visión pero puso fuerte operación en cada dominio, hardware, software, diseño de producto, cadena de suministro y fabricación – quien traduce su visión e impaciencia en planes, procesos y procedimientos.
Cuando el visionario fundador sale (muerte, despido, etc.), los ejecutivos que informaron que ellos creen que es su turno para el funcionamiento de la empresa (a menudo con la bendición de la ex CEO). En Microsoft, Bill Gates, ungido Steve Ballmer, y de Apple, Steve Jobs dejó claro que Tim Cook iba a ser su sucesor.
Una vez en el cargo, una de las primeras cosas que estas operaciones/ejecución CEOs hace es deshacerse del caos y turbulencia en la organización. Los CEOs valoran la estabilidad, proceso y repetible de la ejecución. Por un lado, que es genial para hacer predicciones, pero a menudo comienza un creativo Death Spiral – personas creativas empiezan a marcharse, y otros albaceas (sin la innovación el talento del antiguo líder) se ponen en funciones de más responsabilidad. La empresa emplea a más personas, lo que, a su vez, obliga al resto de talento creativo. Este cambio de mentalidad lleva escalones hacia abajo desde la parte superior, y lo que parecía una empresa en una misión para cambiar el mundo, ahora se siente como otro trabajo.
Como proceso orientado como nuevo CEO, tienes la sensación de que una de las cosas que no aman y no están conduciendo son los productos (ir a mirar la manzana ver anuncios y ver quién demostraciones del producto).
Cook ha ejecutar ahora Apple durante cinco años, tiempo suficiente para que este sea su empresa en lugar de Steve Jobs». El paralelo entre Gates y Ballmer y trabajos y Cook es espeluznante. Apple bajo Cook ha duplicado sus ingresos a $200 billones mientras duplica la ganancia y triplicar la cantidad de efectivo que tiene en el banco (ahora un cuarto de billón de dólares). El iPhone continúa su programa anual de actualizaciones de mejoras incrementales. Sin embargo, en cinco años, el único nuevo que consiguió salir por la puerta es el Apple Watch. Con 115.000 empleados, Apple apenas puede obtener actualizaciones anuales para sus equipos portátiles y de escritorio.
Pero el mundo va a trastornar Apple de la misma manera dificulta Microsoft bajo Ballmer. Apple brillantemente domina la interfaz de usuario y el diseño de los productos para alimentar el iPhone a la dominación. Pero Google y Amazon están apostando a que el próximo de la oleada de productos de computación será AI-dirigido servicios – inteligencia artificial conduce aplicaciones y hardware. Pensar en Amazon Alexa, la página principal de Google y Google Assistant dirigido por reconocimiento de voz que es powered by Smart, la conversación en inteligencia artificial – y la mayoría de ellos será una nueva clase de dispositivo esparcidos alrededor de su casa, no sólo en el teléfono. Es posible que las apuestas sobre el teléfono como plataforma de conversación AI no puede ser la mano ganadora.
No es que Apple no tiene cosas interesantes de conversación en AI pasa en sus laboratorios. Heck, Siri fue realmente la primera. Apple también tiene carácter autónomo auto proyectos, AI-basado oradores, aumentada y realidad virtual, etc en sus laboratorios. El problema es que una cadena de suministro CEO que carece de una pasión por los productos y todavía tiene que articular una visión personal de cuando Apple irá está mal equipado para realizar el derecho de organización, modelo de negocio, y productos de apuestas para llevar a los de mercado.
Cuatro retos para la Junta Directiva
El dilema de los tablones en Microsoft, Apple, o cualquier junta de directores sobre la partida de un innovador CEO es estratégica: ¿Queremos ser innovadores, la asunción de riesgos de la empresa? O debería centrarse ahora en la ejecución del núcleo de nuestro negocio, reducir nuestra arriesgada apuesta y maximizar las ganancias de los accionistas.
Tácticamente, esa pregunta causa la petición: ¿busca a otro innovador desde fuera, promueve a uno de los ejecutores o va más profundo abajo la organización para encontrar a un innovador?
Aquí salga cuatro desafíos mintiendo. Los empleos y Gates (y el otro icono creativo del 20mo siglo, Walt Disney) compartieron el mismo ángulo muerto: sugirieron a ejecutivos de ejecución como sus sucesores. Confundieron la ejecución de categoría mundial con la pasión de producto y perspicacia del mercado y clientes. Gates no vio ninguna diferencia entre él y Ballmer. Aún la historia nos ha mostrado que, para la supervivencia a largo plazo en mercados que cambian rápidamente, definitivamente hay una diferencia en estos tipos del director ejecutivo.
El segundo enigma es que si el consejo decide que la compañía necesita a otro innovador al timón, puede garantizar casi que el mejor ejecutor– el vicepresidente número 2 y/o 3 en la compañía – se irá, sintiendo que merecieron el trabajo. Ahora el consejo es enfrentante con no haber perdido sólo a su director ejecutivo, pero potencialmente el mejor del personal ejecutivo.
El tercer desafío consiste en que muchos directores ejecutivos innovadores/visionarios se han hecho la parte de la marca de la compañía. Empleos, Jeff Bezos, Mark Zuckerberg, Jeff Immelt, Elon Musk, Mark Benioff, Larry Ellison. Esto no es un nuevo fenómeno, piense en iconos del 20mo siglo como Walt Disney, Edward Land en Polaroid, Henry Ford, Lee Iacocca en Chrysler, Jack Welch en GE y Alfred Sloan en el GM. Pero no son sólo una cara externa a la compañía, a menudo son la piedra de toque para la toma de decisiones interna. Años después de que un director ejecutivo visionario es ido, las compañías todavía preguntan “¿Qué iba Walt Disney/Steve Jobs/Henry que el Ford ha hecho?” más bien que entender lo que deberían hacer ahora en el mercado que cambia.
Finalmente, el cuarto enigma es que, ya que las compañías se ponen más grandes y dirección cae víctima del error que sólo existe para maximizar al accionista vuelta a corto plazo en la inversión, las compañías se hacen el riesgo contrario. Las empresas grandes y sus consejos viven en el miedo de perder lo que gastaron años ganando (clientes, cuota de mercado, ingresos, ganancias.) Esto puede trabajar en mercados estables y tecnologías. Pero hoy muy pocos de aquellos permanecen.
En el siglo veintiuno un director ejecutivo de Ejecución como un Sucesor Cada vez más mayo ser La Opción Incorrecta
En un arranque, la junta directiva realiza que el riesgo es la naturaleza de nuevas empresas y la innovación es por qué existen. Durante el día uno no hay clientes para perder, ningunos ingresos y ganancias para la decadencia. En cambio, hay todo para adelantar. En contraste, las empresas grandes son motores a menudo contrarios al riesgo – ejecutan un modelo de negocio repetible y escalable que alarga los dividendos a corto plazo, ingresos y ganancias que la bolsa recompensa. Y un precio de las acciones creciente se hace la razón de la existencia. La ironía es que en el siglo veintiuno, el más apretado que sostiene en su producto/mercados corriente, el likelier debe ser interrumpido. (Como articulado en el libro del clásico Clayton Christensen El Dilema de Innovadores, en industrias con tecnología rápida o cambios del mercado, la interrupción no puede ser ignorada.)
Cada vez más, un producto/cliente práctico y el director ejecutivo céntrico por el modelo de negocio con una visión empresarial del futuro pueden ser la diferencia entre el dominio del mercado y el Capítulo 11. En estas industrias, la interrupción creará oportunidades que fuerzan “apuesta la compañía” decisiones sobre dirección del producto, mercados, fijación de precios, cadena de suministro, operaciones y la reorganización necesaria para ejecutar un nuevo modelo de negocio. Al final de día, los directores ejecutivos que sobreviven la innovación del abrazo, comunican una nueva visión y construyen la dirección para ejecutar la visión.