Ross Mason es joven, enérgico. Rebota de acá para allá cuando conoce a alguien nuevo. En su paso por Buenos Aires le tocó bastante de eso: es que la capital argentina es sede de una de dos oficinas en el mundo que se encargan de desarrollar software para la compañía, que nació como startup y hoy vale US$ 1.500 millones. La otra es San Francisco, donde la compañía tiene su casa central en Silicon Valley.
En este sentido, MuleSoft es diferente: no representa la oleada de inversiones prometidas en el segundo semestre sino que apostaron al talento en IT local mucho antes, en 2011, cuando decidieron instalarse en el país. El motivo de su visita fue, justamente, anunciar que se mudan a un espacio más grande, en Puerto Madero, para 136 empleados.
¿Por qué Buenos Aires? Al principio, solo eran 15 desarrolladores en todo el mundo y notaron que algunos de esos primeros colaboradores vivían a unas cuadras de distancia en la ciudad de La Plata. “En Argentina hay buenos ingenieros, producto de las grandes escuelas técnicas y universidades especializadas que tienen”, reconoció Mason. Y agregó, como cuando Bono o Mick Jagger vienen a Argentina y se lo deben a su público: “Además, son capaces de resolver problemas complejos de manera muy simple; son muy creativos. Nos sacamos la lotería viniendo a Buenos Aires, donde además de desarrollos se hace soporte de cuentas e ingeniería de ventas”. Gol, beso a la tribuna.
Lo cierto es que la compañía, que nació en 2006 y tiene 700 empleados en todo el mundo, nació de un problema que Mason veía en el sector bancario, donde trabajaba en Londres: las herramientas para resolver algunos problemas técnicos complicados – como cómo conectar bancos grandes a otros, más chicos– eran bastante precarias, especialmente las API. “Volvía a mi casa y me quejaba con mi mujer. Se aburría, pobre. Un día me dijo que me deje de molestar y empiece a trabajar. Tenía ideas y comencé a desarrollar algunos conceptos que finalmente redundaron en una primera versión de lo que luego sería MuleSoft”, explica. De hecho, el nombre mismo de la compañía deviene de ese trabajo que hacían las personas, repetitivo, que luego reemplazo el software. “Trabajaban como burros (‘Donkey Work’, en inglés) por eso nuestra mascota es una mula de carga”.
En exclusiva para Information Technology, Mason charló sobre la génesis de la compañía, cómo cambió el rol del Middleware en un mundo hiperconectado y los pasos que deben atravesar las startups para convertirse en grandes compañías.
¿Es fácil pasar de una compañía de garaje, en la que los fundadores generalmente solo escriben software, a construir una empresa de US$ 1.500 millones?
No pasa de un día para el otro. De alguna manera, el proceso se dio de manera lenta pero continúa: existía un problema, lo solucionábamos, y después aparecerían otros problemas, más grandes. Lo mejor de ser emprendedor es escuchar el input de todos pero con la cabeza bien fría respecto a la estrategia general de la compañía.
Sé que el software libre juega un rol importante en los productos de MuleSoft desde el inicio. Pero claramente esa mirada también evolucionó. ¿Tuvieron que negociar algunos principios fundacionales a medida que crecían?
Un poco, sí. El equilibrio se cambio: empezamos como una compañía Open Source; es decir, ofrecíamos soporte para un problema de negocios concreto. Pero poco después decidimos que queríamos construir una compañía que fuese diferente, desde un punto de vista comercial, respecto a otros ejemplos en el mercado dedicados a Open Source. Creo que eso nos ayudó a mejorar mucho nuestro portfolio de productos. Hoy tenemos versiones gratis para que distintos públicos de interés prueben el software pero nuestros clientes, que son grandes corporaciones, necesitan usar toda la plataforma.
El modelo de negocios Open Source funciona bien para algunas compañías. Red Hat no se queja. ¿Por qué no funcionaría también para ustedes?
Porque, para la mayoría, es un modelo que no funciona. Si no hay muchas compañías es porque su modelo de negocio las hizo desaparecer. Hay muchos proyectos Open Source pero en la mayoría de los casos, son startups que pelean consigo mismas. Es decir, si una compañía te paga es porque necesita su soporte. Pero las compañías cambian, ya sea porque su negocio cambia o porque los responsables cambian de trabajo. Y la sustentabilidad de un proyecto no pueden depender de esas arbitrariedades. Red Hat es la única empresa que ha sido exitosa en ese sentido. Hoy el modelo es el de crear valor alrededor de Open Source.
Los ingenieros, ¿extrañan ese ecosistema?
No sé. Si quieren construir software en su tiempo libre, está perfecto que usen herramientas de ese tipo. Pero si alguien va a pagar por software, quiere lo mejor. Y el valor que creamos es justamente ese: crear la mejor experiencia posible con modelo comercial concreto. Hoy somos una compañía comercial. Cuando se llega a cierto tamaño, es imposible no serlo.
Se te escucha hablar mucho del concepto “Application Network”. ¿Qué significa?
La IT está muy centralizada, hoy por hoy. Pero la tecnología atraviesa a toda la compañía. Hay muchos proyectos que se tienen que llevar a cabo al mismo tiempo y no siempre hay dinero para todo. La clave para resolver esto es cambiar la estructura organizacional de las empresas: las habilidades informáticas no solo deberían estar en manos de la gente de Sistemas. Las API resuelven eso, porque permiten intercambiar datos entre dos. Si Marketing necesita cierta información no necesita hablar con un especialista dentro de la compañía para resolverlo. Va a un portal en donde la información está centralizada y ya. Esta manera de pensar es esencial para el éxito de la compañía porque agiliza procesos. Cuando hablamos de Application Networking lo que estamos diciendo es que, si una organización tiene diferentes API, es importante conocer cómo funcionan juntas. Con aplicaciones tradicionales no se logra eso. Hay que aspirar a crear un ecosistema en el que las personas puedan hacer autoservicio de datos esenciales para el negocio.
Hoy los dispositivos están cada vez más conectados. En este nuevo mundo, donde imperan la nube y el IoT, ¿cuál es el rol de las compañías de Middleware?
Volvemos a Application Network, de alguna manera. Es cierto que el ecosistema se volvió muy complicado y el Middleware tiene que interactuar con diferentes plataformas como si se tratase de una sola; hay que manejar diferentes cosas desde una misma plataforma. Hay tanta demanda de software que es importante que diferentes tipos de usuario accedan y usen productos. Middleware siempre estuvo controlada por equipos especializados y si neesitabas algo, cualquier cosa, había que acudir a ellos. Eso ya no funciona. Empresas como la nuestra están enfocadas en crear herramientas para que las personas comunes puedan resolver sus problemas solos. Obviamente no todo, pero sí lo más elemental.
MuleSoft pertenece al grupo que algunos llaman Unicornios. Hay mucha presión hoy para que las startups tecnológicas, que reciben mucho dinero de fondos de inversión e incubadoras, presten atención a la tecnología pero también a tener un buen modelo de negocios. ¿Qué responsabilidad tiene que tener una compañía así con sus inversionistas?
Es mucha. En MuleSoft tuvimos que hacer muchos cambios, especialmente de management, para poder adaptarnos a las nuevas demandas del negocio. Hay que entender de métricas y saber que los números tienen que tener sentido para muchas personas. Es un proceso que muchas compañías tienen que atravesar pre-IPO. Siempre quisimos ser una gran compañía de software entonces trabajamos en ese camino desde el principio; por eso también contratamos un nuevo CEO. Para llegar a unicornio hay que tener mucho respeto por la tecnología pero también por el negocio.
Alejarse de las raíces, ¿hace que se pierda la mentalidad de startup que es importante para crear innovación?
Sí, totalmente. Cuando creces, se van buenas y malas cosas. Tuvimos suerte porque los ingenieros crecieron con nosotros y cuando tuvimos que readaptarnos, estuvieron contentos de tener un poco más de estructura; sin eso, se estaba volviendo todo un poco caótico. Necesitamos tener un buen equilibrio para no perder justamente esa cultura de startup que es tan importante; es una cuestión de todos los días, de no ahogar a los desarrolladores con procesos y burocracia.
A veces los fundadores, cuando la compañía crece a cierto nivel, se alejan y deciden crear nuevas startups. Decidió quedarse. ¿Por qué?
Siempre pensé que era la clase de persona que amaba emprender y que se iba a ir a crear nuevos proyectos. Pero se dio muy orgánicamente todo. La mayoría de los fundadores que se van, es porque ya no se sienten desafiados en la organización. Pero en esta empresa, los problemas se volvieron cada vez mayores en escala. Hace 10 años que estoy haciendo esto y el ecosistema cambió tanto… la verdad es que ya no escribo código, ya no creo productos, porque mi posición también fue cambiando. El fundador tiene que estar dónde hay agujeros estratégicos, no en ser el dueño del proceso de innovación tecnológica.
Fuente: Infotechnology
